Der Betriebsrat als Motor der Mobilitätswende

Zwischen Werkstor und Wohnort, zwischen Schichtbeginn und Busfahrplan – bei der STIWA Group wird Mobilität neu verhandelt. Für Betriebsratsvorsitzenden Alexander Marhavy ist klar: Eine gelungene Mobilitätswende im Betrieb ist Klimaschutz, Entlastung für die Beschäftigten und Standortsicherung zugleich. 

Die Ausgangslage ist nicht ganz einfach. Die STIWA Group betreibt zwei große Werke für Automatisierungstechnik in Oberösterreich. Während der Standort Attnang-Puchheim gut an den öffentlichen Verkehr angebunden ist und Dienstreisen fast vollständig mit der Bahn stattfinden, stellt die Erreichbarkeit des rund 14 Kilometer entfernten Standort Gampern mit Schichtbetrieb und schwacher Öffi-Anbindung eine tägliche Herausforderung für viele Kolleg:innen dar. Genau hier setzt der Betriebsrat an. 

Persönliche Mobilitätswende als Ausgangspunkt 

Alexander Marhavys Engagement für betriebliche Mobilität beginnt mit einer persönlichen Zäsur: Nach einem Verkehrsunfall vor acht Jahren steigt er schrittweise vom Auto auf den öffentlichen Verkehr um. Zuerst ein Tagesticket, dann Wochenkarten, schließlich ein permanenter Umstieg für mehrere Jahre – nicht aus moralischem Appell, sondern aus der Einsicht, dass Sicherheit, Kosten und Klima zusammengedacht werden müssen. 

„Ich wollte mir schon ein neues Auto besorgen. Bei der Unterschrift des Kaufvertrages habe ich dann gedacht – nein, das kann so nicht weitergehen. Das muss auch anders gehen.“ Ein großer Vorteil zeigt sich seitdem auch körperlich. Statt sich nach Arbeit und Autofahrt hinzulegen, nutzt er nun die Busfahrt aktiv zum Ausruhen. „Meine Frau sagt, dass ich seitdem entspannter bin. Jetzt kann ich im Bus runterkommen, mich ausruhen und komme aktiv zu Hause an.“ 

Diese Erfahrung prägt auch seine Arbeit im Betriebsrat: Wer sich mit Veränderung ernsthaft auseinandersetzt, braucht konkrete Alternativen statt bloßer Appelle. Oder wie er es zusammenfasst: „Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein.“ Dieses Ziel treibt die Projekte bei der STIWA an, die in den letzten Jahren weiter an Fahrt aufgenommen haben. 

Buslinien, PV-Anlagen und E-Flotte: Rahmenbedingungen, die den Unterschied machen 

Gemeinsam mit anderen Betrieben in der Region und dem Verkehrsverbund wurde eine Buslinie so umgelegt, dass sie nun Gewerbe- und Industriegebiet zwischen Attnang-Puchheim und Gampern direkt anfährt. Die Busse fahren nun deutlich näher an den Werkshallen vorbei und lassen den Umstieg vom Auto auf Öffis realistischer werden. 

Parallel dazu wurden am Standort PV-Anlagen mit Mitarbeiter:innen-Beteiligung umgesetzt. Beschäftigte konnten jeweils bis zu 14.000 Euro investieren und erhalten eine attraktive Rendite, während der Betrieb langfristig kostengünstigen Strom bezieht. „Diese Angebote haben auch viele genutzt“, betont Marhavy. Ergänzt wird das durch eine großteils auf Elektrofahrzeuge umgestellte Firmenflotte, eine stark ausgebaute Ladeinfrastruktur am Gelände und eigene Ladesäulen für Kund:innen. 

Für viele Mobilitätsthemen hat sich Alexander Marhavy als BRV schlicht ins Zeug gelegt – ganz ohne Betriebsvereinbarung. Um lange Strecken zwischen Duschen und Abstellplätzen zu verringern, sorgte er dafür, dass fehlende Radständer ergänzt, sinnvoll am Gelände verteilt und überdacht wurden. Dazu kamen Ladestationen für E-Bike-Akkus und eine grundlegende Verbesserung der Räumlichkeiten: Früher gab es in Attnang nur eine Dusche, heute gleich mehrere mit modernen Umkleiden. 

Daten statt Bauchgefühl: Der Betriebsrat zählt nach 

Gleichzeitig wollte er mehr erreichen. Potenziale schienen genug vorhanden, wenn man die Alternativen nur aufzeigt. Marhavy erklärt dies am Beispiel Vöcklabruck: „Wer dort in der Nähe des Busbahnhofs wohnt, ist in rund zehn Minuten mit den Öffis beim Werk, während allein der Fußweg vom äußeren Punkt des Parkplatzes bis zum Eingang schon sieben Minuten dauert.“ Viele Kolleg:innen fuhren dennoch zwei Kilometer mit dem Auto, mussten dies im Winter zudem freischaufeln und anschieben – „das macht doch keinen Sinn?“. 

Die wichtigste Grundlage für betriebliches Mobilitätsmanagement hat Marhavy sich letztlich selbst organisiert: eine klare Datengrundlage. Dafür nutzte er seine parallele Ausbildung an der OÖ Zukunftsakademie (ZAK). Unterstützt von seinem Vorgänger im Betriebsrat wurde ein Konzept erarbeitet. Bei jedem Wetter wurden freie Autoparkplätze sowie Herkunftsbezirke gezählt und eine Umfrage durchgeführt. Eine Fleißarbeit, die er später in seiner Abschlussarbeit in konkrete Handlungsoptionen überführte. 

Vom Fragebogen zum Vier-Augen-Gespräch 

Die konkreten Alltagshürden beschreibt Marhavy anhand zweier Beispiele. So gaben im Lagerbereich mit einheitlichen Arbeitszeiten viele Kolleg:innen an, das Auto nehmen zu müssen, weil es so kompliziert und weit ist. Dass jedoch viele aus den gleichen Ortschaften pendelten, war bislang kein Thema. Also rechnete er die Vollkosten des Autos im Vergleich zum Klimaticket oder Fahrgemeinschaften vor und erarbeitete in persönlichen Gesprächen mögliche Alternativen. 

Erste Veränderungen kamen nicht über große Kampagnen zustande, sondern auch, weil Kolleg:innen einander plötzlich gegenseitig überzeugten: „Stell dich nicht so an, komm einfach mit.“ Bei den Kolleg:innen im Bürogebäude passierte Ähnliches. Erst Marhavy machte sie darauf aufmerksam, dass nur ein Stockwerk darunter Pendler:innen aus derselben Gemeinde sitzen – Wissen, das nur jemand mit engem Kontakt zur Belegschaft hat. 

Bewusstsein im Alltag verankern 

Um das Eis zu brechen, nutzte Marhavy eine Schätzfrage: „Wie viele Kilometer pendeln wir allein am Standort Attnang-Puchheim täglich zur Arbeit?“ Das Ergebnis: Rund 39.000 Kilometer, also nahezu ein ganzer Erdumfang (40.000 km). Das sei schon eine „krasse Erkenntnis“ gewesen, nur für den Weg in die Arbeit. 

Was viele Kolleg:innen ernsthaft zum Grübeln brachte, half auch die Beteiligung bei der Umfrage zu erhöhen. Über 500 Beschäftigte nahmen an seiner Tour durch die Abteilungen teil. In vielen anschließenden Einzelgesprächen zeigte sich bereits, dass er einige Kolleg:innen zum Nachdenken angeregt hatte. Genau das Ziel, das er sich gesetzt hatte. 

Wer aufhört, besser zu werden, hört auf, gut zu sein. 

Zwar liegen weitere Ideen, wie einer firmeneigenen Mitfahrbörse, aufgrund der betrieblichen Herausforderungen derzeit auf Eis. Trotzdem hat sich die akribische Arbeit gelohnt: Als Marhavy gefragt wurde, wie viele Beschäftigte an einer bestimmten Haltestelle, in die eine oder andere Richtung unterwegs sind, konnte er die Zahlen „auf Knopfdruck“ liefern. Nicht nur wurde diese Expertise von der Geschäftsleitung geschätzt, sondern auch dankbar in den Nachhaltigkeitsbericht übernommen. 

Doch Marhavy denkt in der Zwischenzeit bereits an weitere Projekte. Günstigere Lademöglichkeiten für Mitarbeiter:innen zum Beispiel. Er selbst kennt die finanziellen Einsparpotentiale, ist daheim mit PV-Anlage und Wärmepumpe ausgestattet. Für Marhavy ist dabei eines klar: Diese Projekte müssen auf der Prioritätenliste weit oben bleiben – auch wenn im Alltag der Kolleg:innen oft ganz andere Sorgen drängender erscheinen, die er als Betriebsrat gleichzeitig mitdenken will.